Relations interculturelles au travail. Et si on formait tout le monde?

Dans les entreprises québécoises qui recrutent à l’international, on investit de plus en plus dans la préparation des équipes qui accueillent. Et c’est une excellente nouvelle. Mais il reste un angle mort : les personnes recrutées à l’international ont-elles accès, elles aussi, aux formations qui permettent de développer leurs compétences interculturelles?

On forme les gestionnaires, les superviseurs, les responsables des ressources humaines et les collègues déjà en poste. On parle de communication interculturelle, de biais, de gestion de conflits, de relations interculturelles, de conversations courageuses, de responsabilité partagée, de leadership inclusif ou encore de prévention des malentendus.

En gros, on équipe la communauté d’accueil.

Mais une question est curieusement rarement posée :

Et les personnes que nous recrutons à l’international, est-ce qu’on leur offre les mêmes occasions de développer leurs compétences interculturelles?

D’après notre expérience, la réponse est encore trop souvent : non.

Et c’est là qu’il existe un véritable angle mort dans nos stratégies d’accueil, de recrutement international et d’inclusion en milieu de travail.

On prépare à accueillir… mais beaucoup moins à entrer en relation

Les efforts de formation en contexte de recrutement international se concentrent généralement sur les équipes déjà en place. C’est logique. L’entreprise veut préparer son personnel à accueillir de nouveaux collègues, prévenir les maladresses, mieux comprendre certaines différences culturelles et adapter ses pratiques.

Le problème n’est donc pas qu’on forme trop les équipes d’accueil.

Le problème, c’est qu’on ne forme pas suffisamment tout le monde.

Pour les personnes recrutées à l’international, les formations proposées sont souvent d’une autre nature.

On leur explique le fonctionnement de l’entreprise, les normes de santé et sécurité, les procédures administratives, les attentes liées au poste, les horaires, les avantages sociaux, le logement, le transport, le système bancaire ou encore les démarches d’installation. Parfois, on leur présente aussi certaines caractéristiques générales de la société québécoise.

Ces informations sont évidemment essentielles.

Mais lorsqu’il est question de développer les compétences relationnelles et interculturelles nécessaires pour travailler dans une équipe culturellement diversifiée, l’offre devient beaucoup plus mince.

Et pourtant, une personne qui arrive de Madagascar, des Philippines, du Cameroun, de la Colombie, de la Tunisie, du Mexique ou d’ailleurs arrive elle aussi avec ses propres repères culturels. Ses façons de communiquer. Sa conception de l’autorité, du conflit et du travail d’équipe. Son rapport à la ponctualité, à la reconnaissance, à la rétroaction ou à la relation avec une personne en position d’autorité.

Comme chacun et chacune d’entre nous.

Les compétences interculturelles ne sont pas réservées à la communauté d’accueil

C’est probablement l’un des changements de perspective les plus importants à faire.

La compétence interculturelle n’est pas une aptitude que seules les personnes « d’ici » devraient développer pour mieux comprendre les personnes « d’ailleurs ».

C’est une compétence professionnelle dont nous avons toutes et tous besoin lorsque nous travaillons dans un environnement culturellement diversifié.

Prenons simplement une formation sur la communication interculturelle.

Pourquoi serait-elle pertinente pour un superviseur québécois, mais pas pour son employé recruté à l’international?

Même chose pour :

• la gestion des conflits interculturels;

• les conversations courageuses;

• la collaboration;

• les biais et les stéréotypes;

• les différences dans le rapport à la hiérarchie;

• la façon de donner et de recevoir une rétroaction;

• l’interprétation du silence, du désaccord, de l’initiative ou du respect.

  
  

Toutes ces réalités concernent l’ensemble des membres de l’équipe.

Une relation interculturelle, par définition, se construit dans l’interaction.

Il ne peut donc pas y avoir une seule personne responsable de « comprendre la culture de l’autre ».

Attention au message implicite

Il existe également un risque plus subtil.

Lorsque nous formons systématiquement le personnel d’accueil à « gérer la diversité », tout en offrant essentiellement aux personnes recrutées à l’international des formations administratives, techniques ou d’adaptation à la société québécoise, nous pouvons involontairement transmettre deux messages.

Au personnel déjà en place :

« C’est principalement à vous de faire les efforts d’adaptation. »

Et aux personnes recrutées à l’international :

« Votre responsabilité est surtout d’apprendre comment les choses fonctionnent ici. »

Ni l’un ni l’autre de ces messages ne permet de construire une véritable culture d’inclusion.

L’inclusion ne devrait pas devenir un mouvement à sens unique.

Elle se construit plutôt autour d’une responsabilité partagée, dans laquelle chacun et chacune développe sa capacité à : décoder les situations, questionner ses propres interprétations, communiquer ses besoins et négocier de nouvelles façons de travailler ensemble.

Former, c’est aussi investir dans le développement professionnel

Il y a une autre raison, trop rarement évoquée, d’offrir des formations interculturelles aux personnes recrutées à l’international.

C’est une façon très concrète de leur dire que nous investissons dans leur développement professionnel.

Une personne recrutée à l’étranger n’est pas uniquement une ressource venue combler un poste vacant.

Elle peut devenir une collègue expérimentée.

Une personne de référence.

Une superviseure.

Une gestionnaire.

Une formatrice.

Une représentante syndicale.

Une mentore.

Ou encore une future leader de l’organisation.

Encore faut-il lui donner accès aux mêmes occasions d’apprentissage et de développement.

Offrir une formation sur la communication interculturelle, la gestion de conflits ou les conversations courageuses, ce n’est donc pas simplement faciliter son « intégration ».

C’est reconnaître qu’elle fait partie de l’organisation et qu’elle contribue, elle aussi, à construire sa culture.

On passe alors d’une logique d’adaptation à une logique de développement professionnel.

Et la nuance est importante.

Former tout le monde ne signifie pas que tout le monde vit la même réalité

Donner accès aux mêmes formations ne signifie évidemment pas ignorer les rapports de pouvoir ou faire comme si toutes les personnes vivaient les mêmes défis.

Une personne titulaire d’un permis de travail fermé, par exemple, peut se retrouver dans une position de vulnérabilité très différente de celle d’un collègue établi au Québec depuis plusieurs années.

Une personne nouvellement arrivée peut aussi hésiter davantage à questionner une décision, à signaler un problème ou à exprimer un désaccord avec son superviseur. Certains codes organisationnels lui seront inconnus. Certaines expressions aussi.

Et certains comportements qu’elle interprète comme une marque de respect peuvent être perçus ici comme un manque d’initiative — et inversement.

L’objectif n’est donc pas de prétendre que toutes les positions sont identiques.

L’objectif est de donner à chacun et chacune des clés pour comprendre ce qui se joue dans la relation.

Imaginez une équipe qui possède un langage interculturel commun

Imaginez maintenant une organisation où les superviseurs et les personnes recrutées à l’international ont reçu une formation sur la communication interculturelle.

Les deux parties savent qu’une même situation peut être interprétée de plusieurs façons.

Elles connaissent la différence entre intention et impact.

Elles comprennent l’influence des référents culturels sur les comportements et les perceptions.

Elles savent qu’un conflit n’est pas nécessairement causé par « la culture », mais que celle-ci peut influencer notre manière de le comprendre et de le gérer.

Elles possèdent des outils pour nommer un malaise.

Elles savent entrer dans une conversation difficile avec curiosité plutôt qu’avec jugement.

Et lorsqu’un problème survient, le gestionnaire n’est plus le seul à devoir décoder la situation.

Le vocabulaire devient commun.

Et lorsqu’on possède un langage commun, il devient beaucoup plus facile de se rencontrer.

Recrutement international : et si on repensait nos plans de formation?

Pour les organisations qui recrutent à l’international, une question toute simple pourrait être ajoutée à la réflexion RH :

Quelles formations offrons-nous à nos équipes d’accueil auxquelles les personnes recrutées à l’international devraient également avoir accès?

Pensons notamment à la communication et aux relations interculturelles, à la gestion des conflits, à la rétroaction, aux différents rapports à l’autorité et à la hiérarchie, aux biais et aux stéréotypes, aux conversations courageuses, à la prévention des microagressions ou encore au développement des compétences interculturelles.

On peut aussi parler des codes implicites du monde du travail québécois.

Mais avec une nuance importante.

Il ne s’agit pas de les présenter comme " la bonne façon de faire."

Il s’agit plutôt de les présenter comme des repères culturels à comprendre, à décoder et à mettre en dialogue avec d’autres façons de travailler.

Et pourquoi ne pas aller encore plus loin?

Après certaines formations initiales, réunissons les deux groupes.

Créons des espaces où les membres d’une même équipe peuvent discuter de leurs attentes, de leurs façons de communiquer, de ce qui facilite leur collaboration et des incompréhensions susceptibles d’émerger.

C’est à ce moment que la formation cesse d’être une activité ponctuelle.

Elle devient un véritable outil de transformation des relations de travail.

Passer de « bien accueillir » à « apprendre à travailler ensemble »

Le recrutement international a profondément transformé plusieurs milieux de travail en région au Québec. Notre façon de penser l’accueil doit maintenant évoluer avec cette réalité.

Pendant longtemps, nous avons beaucoup demandé :

« Comment préparer nos équipes à accueillir les personnes immigrantes? »

Cette question demeure pertinente.

Mais elle n’est plus suffisante.

Nous devrions également nous demander :

« Comment préparer l’ensemble de nos employés à travailler dans une organisation devenue interculturelle? »

La différence peut sembler subtile.

Elle change pourtant profondément notre façon d’intervenir.

Parce qu’au bout du compte, l’objectif n’est pas simplement que les personnes recrutées à l’international réussissent à s’adapter à leur nouveau milieu de travail.

L’objectif est que des personnes ayant des parcours, des expériences et des référents culturels différents apprennent à construire ensemble une façon de travailler qui fonctionne pour tous.

Et pour y arriver, tout le monde mérite d’avoir accès aux outils.

Les compétences interculturelles ne devraient pas être une formation offerte uniquement à ceux et celles qui accueillent. Elles devraient faire partie du développement professionnel de toutes les personnes qui composent nos organisations.

C’est peut-être là que commence réellement l’inclusion.